Большой энтузиаст и практик ресторанного дела, вложившая немало сил в исследование "Феномен и методология гостеприимства", считает, что у казахов есть врожденный "ген гостеприимства", который в данный момент пребывает в режиме "сна". Об этом и о том, что же на самом деле происходит в "закулисье" ресторанов она без раздумий поделилась с нами.
От страха до прозрения
- Жанна, вы работали редактором в одном из издательств, а потом вдруг решили посвятить себя ресторанной индустрии. Как так получилось?
- Вы знаете, после кризиса я решила поменять сферу, подыскать себе интересную развивающую работу. С успехом организовала концерт для друзей - музыкантов в кофейне Coffeedelia, и с 2009 года по предложению владельца Павла Чагая начала сотрудничать с этим заведением, устраивая там открытые лекции, встречи, поэтические чтения, уроки оригами, школы гитары, фото-вечеринки и другие мероприятия. По факту я тогда не занималась ресторанным бизнесом, но получала безумный кайф, делая мероприятия, вела социальные сети, сделала сама свой первый сайт для заведения. Затем по приглашению Аскара Байтасова занялась проектом городского кафе Cafeteria в должности арт-директора. Это дало мне бесценный опыт стартапа заведения, причем оно стало культовым местом, открытием года, New York Times включило его в культурный хаб Центральной Азии.
- То есть вы, не имея образования маркетолога, работали в такой должности?
- В ресторанном бизнесе все усваиваешь и оттачиваешь только на практике. У меня были как постоянные клиенты заведения, так и консалтинговая практика. К тому времени я уже была достаточно известным digital-маркетологом. Мне потребовалось некоторое время для того, чтобы осознать, что маркетинг бизнес гостеприимства – это мое дело, которым я буду занята каждый свой день. И до сегодняшнего дня я изучаю суть того, чем я занимаюсь.
Меня беспокоят несколько противоречий и парадоксов. Я не раз наблюдала, как хороший промо маркетинг приводил не к успеху предприятия, а к проблемам - в заведение приходили 100 новых гостей и больше уже туда не возвращались. Один гость в годовом расчете способен принести заведению больше миллиона тенге, а один недовольный гость, который поделился своим опытом с пятью-шестью знакомыми, лишил заведение не только своего миллиона, но и еще пяти-шести миллионов тенге. Какой смысл в таком маркетинге? Это не маркетинг, а вредительство.
Следующий парадокс касался сервиса. Исторически доказано и зафиксировано, что казахи очень гостеприимны, но при этом у нас невысокий уровень сервиса. В 2013 году я вложила часть своего времени и средств в исследование феномена казахского гостеприимства. На исследование ушло около семи месяцев. Мы проработали много этнографического, антропологического материала, копнули этно-лингвистики, и у нас получилось выявить 10 базовых тезисов. Они не претендуют на некую научную ценность, но очень сильно помогают в работе с официантами. Например, мы рассказываем о корнях и восприятии слов "hospitality", "гость", "конак", и чего ожидают от гостеприимства представители разных культур.
Также мы рассматриваем разные виды приема гостей: принятие человека или его ассимиляция, обслуживание – это скорость или процесс. В гостеприимстве, к примеру, есть такое понятие, как "акт дарения", и он очень важен. Во многих традиционных обществах обмен дарами заменял экономику. А как это проецируется в ежедневной практике комплиментации, компенсации и планировании специальных предложений, можем ли мы применять безответный бескорыстный дар?
Исследование не вызвало дискуссии. У меня не было возможности громко его презентовать, было лишь несколько колонок на Vlast.kz, а также я опубликовала его на моем сайте. Как это ни странно, на работу откликнулись российские исследователи. Некоторые рестораторы понимают, что занимаются чем-то большим, чем просто кормят гостей в приятной обстановке, и они хотят разобраться, что на самом деле происходит с гостями и его сотрудниками в процессе обслуживания.
- Эта теоретическая часть как-то преобразовалась в практику?
- Вы знаете, на основе этого материала я разработала курс из 12 практических занятий. Совместно с Алматинской Высшей школой управления (Академией Аспандау) мы запустили этот курс в ресторане RIXOS Almaty. RIXOS на тот момент и без того ежегодно инвестировал средства и время в обучение своих сотрудников, и тем не менее они увидели в моем исследовании смысл. Понимаете, людей можно научить работать с подносами и циклу обслуживания, но искренне улыбаться и смотреть гостю в глаза с достоинством и без подобострастия может решить для себя только сам человек.
Здесь я осознала третий парадокс, знакомый всем, кто трудится в этом сервисе: чем больше мы носимся вокруг гостя, тем больше он остается недоволен. Доходит и вовсе до странных вещей: "официант не так стоял, не так смотрел, не так мимо прошел". И из-за этого рестораторы и сотрудники дела гостеприимства за несколько лет превращаются из антропоцентриков – людей, которые должны делать "все для гостя" - в социофобов, которые боятся встречаться со своими гостями и от гостей в целом ожидают подлости и упреков. Это страшно. Вы представляете, в каком стрессе находятся официанты?!
- Ваш курс получил продолжение?
- Почти. Сейчас в полную меру мои исследования реализуются в RIXOS Almaty с официантами и супервайзерами. Они поверили не в мой маркетинг, а в возможность развивать философию гостеприимства. Я надеюсь, что к февралю 2017 года будут заметны качественные изменения.
- А что конкретно вы изменили в RIXOS?
- Цикл обслуживания – это 10-12 основных шагов: подготовка посадочной зоны, наведение порядка, подготовка посуды и приборов, теплое приветствие гостя, предложение меню, продажа и уточнение заказа, вынос блюд и так далее. Это то, что именно я делаю и в каком порядке. Это внешняя основа, я называю это объектным циклом. Существует и внутренняя сторона цикла, субъектная. Это то, что я считаю нужным делать, почему эти действия важны конкретно для меня. Как лента Мебиуса, внутренняя сторона становится внешней и наоборот. Мы сейчас как раз отрабатываем эту внутреннюю сторону. Внешне работа человека не меняется, стандарт остается тем же стандартом, но он наполняется смыслом, осанка человека выравнивается, голос становится уверенней, улыбка – искренней, жесты открытыми. И это не дрессировка, это результат осознанного отношения к тому, что ты делаешь.
За каждым жестом, взглядом и действием официанта уже стоит не позиция жертвы - руководство от меня многого хочет, гости наглеют, мне слишком мало платят. Таких официантов гости съедают вместе со своим обедом. Сотрудник ставит себя в позицию распорядителя или, если есть возможность, совладельца процесса.
Как говорила Ирина Хакамада, "самая лучшая защита – это тотальная открытость и готовность ко всему". И мы отрабатываем открытость, проактивность и готовность преодолеть свои убеждения и установки. Очень много вскрывается психологических зажимов, комплексов. И мы отрабатываем все эти моменты с помощью инструментов коучинга, фасилитации, организационной и субъектной методологии.
- Чем это отличается от стандартной подготовки сотрудников для ресторанного дела?
- Это подход в противовес, так называемой, "дрессировке": скажи эту фразу, вот так продай, а улыбнись так. На самом деле это вызывает у многих гостей раздражение, потому что нет ничего худшего, чем официант, который пытается отработать с тобой по стандарту. Как часто вы делаете заказ: "Мне большой классический капучино без сиропа", а официант у вас "по стандарту" автоматически переспрашивает: "Большой или маленький? С корицей или без? Может сироп?".
Мы не биороботы, автоматизация человека ни к чему хорошему не приводит, и эффективна только первые 6-8 месяцев, в которые новый человек старается сориентироваться на новом месте работы и хочет показать себя с лучшей стороны. Затем постепенно у сотрудника замыливается глаз, он настолько уже знает все эти стандарты, что перестает их соблюдать. Человек перенаправляет свое внимание с действий на людей, и, возможно, начинает замечать не самые лучшие их проявления и слабости. Поэтому многие ребята превращаются в таких "прожженных волков", у которых за улыбочкой легко читается гамма чувств – от страха до презрения. Иногда гости даже опасаются трогать их, "чтобы в тарелку не плюнул".
- Где возможно пройти ваш курс?
- У нас сложилось очень тесное сотрудничество с Алматинской высшей школой управления (Академией Аспандау), которой руководит Канат Нуров. Ранее я представила ему на критику свое исследование и получила несколько советов. Совместно с АВШУ мы ведем эту программу в корпоративном формате. Программа вызывает интерес у рестораторов, которые уже не знают, как именно "заставить" своих официантов улыбаться гостям.
Я также проведу несколько бесплатных мастер-классов для коллег из "Альянса рестораторов Казахстана" перед Универсиадой-2017. Если будет возможность, то в 2017 году мы запустим открытые курсы.
Кто сказал, что официантам мало платят?
- Получается, что проблема сервиса ключевая для ресторанного бизнеса?
- Да, это большая проблема для рестораторов. Все объективные поводы для раздражения гостя, вроде - напиток остыл, недосолено и прочее, мы называем "головами дракона". И, как известно из мифов, если отрубить голову чудовищу, то вместо нее вырастает три новые. То есть, чем больше мы трясемся над гостем и желаем ему угодить, тем больше претензий и недовольства он нам высказывает. Чем больше мы идем к гостю навстречу, тем больше он наглеет. Чем "затренированнее" наши официанты, тем меньше искренности в их работе с гостем. Чем больше мы пытаемся ухаживать за гостем и проявлять внимания, тем больше это его раздражает.
Есть такие выражения, четко передающие суть работы в гостеприимстве: "Железная рука в бархатной перчатке" и "мягко стелет, да жестко спать". В этих фразах речь идет о благородстве и уважении к себе, которое испытывает хозяин, принимающий гостя. В курсе такая позиция называется "Распорядителем". Такой официант распоряжается гостем, решает, куда он сядет, что именно он закажет, что он будет пить. В присутствии такого человека гость, наконец-то, может расслабиться по-настоящему.
Речь идет о позиции распорядителя, о том уровне WOW-сервиса, когда официант может с вами поспорить и сказать: "Светлана, я вам рекомендую к этому стейку вот это вино. И если вам не понравится, это будет за мой счет". Этому не научить, это внутри - тотальная уверенность в себе. Горизонтальная линия и выравнивание в психологическом поле. "Я здесь работаю", "Я все могу", "Я здесь распоряжаюсь".
- Кто еще практикует подобный подход в работе с персоналом?
- Я уверена, что нечто подобное практикуется в образовательных центрах, которые могут себе позволить крупные управляющие компании и сетевые заведения. Одиночные же рестораны, которых большинство, чаще всего зацикливаются на внешних действиях персонала.
Моя большая мечта – это атмосфера взаимовыручки и глубинного смысла в фильме "Отель Гранд Будапешт". В нем сотрудники дела гостеприимства выручают друг друга в самых сложных ситуациях, сохраняя собственное достоинство и любовь к людям. Вспомните также противоположную сцену из фильма "Бойцовский клуб", где члены клуба мстили гостям под видом официантов и поваров – это говорит об обратной стороне гостеприимства. Самый страшный бунт способны организовать именно повара и официанты, потому как они имеют непосредственный доступ к нашему здоровью.
- А как вы оцениваете уровень развития ресторанной индустрии в целом?
- Уровень, безусловно, вырос. В первую очередь благодаря конкуренции. Улучшается кухня и сервис. И, несмотря на то, что культурная периферия изменилась – мы давно не живем в юртах и по-другому одеваемся, гостеприимство осталось в нашем сердце и доме. Это оставляет у меня надежду, что, если меня поддержат мои коллеги, то у Казахстана есть потенциал быть гостеприимными не из-за внешних факторов и амбиций, а потому что это будет идти у нас изнутри. Просто нужно разбудить в нас этот "ген гостеприимства". Он жив, просто активизируется дома или в нашей "ментальной юрте", когда мы подпускаем человека ближе. Если наши братские народы смогли внести гостеприимство в бизнес-среду, у нас тоже есть шанс! У казахов принять гостя – это святая обязанность. Если ты оставил гостя недовольным, позор ложится не на тебя персонально, а на весь твой род. Эти факты лично у меня оставляют надежду, что не все потеряно. И что можно изменить ситуацию, инвестируя в людей силы, время и средства.
- Какие еще есть проблемы существуют в ресторанном бизнесе?
- В своей практике я убедилась, что многие проблемы – не проблемы вовсе, а, как в популярном анекдоте, расходы. Настоящие проблемы – это следствие образа мышления владельца ресторана. Если он неаккуратен в деталях, это обязательно проявится в заведении. Если человек вообще не смыслит в ресторанном деле, и вместо того, чтобы разобраться в деталях или довериться профессионалам, поставил родственников на ключевые позиции, не стоит удивляться, что в ресторане работают некомпетентные люди.
Еще одной проблемой считаю сильную увлеченность внешними аспектами дела, а не внутренними. Можно вложить полмиллиона долларов, постараться максимально быстро их отбить за счет гостей, а можно сделать так, чтобы твое заведение существовало не год - два, а десять, оставить передать своим детям не паразитический бизнес, который высасывает из города ресурс, трафик, деньги, финансовый поток, а экологичный по своей сути проект, который умеет, как брать, так и отдавать людям и городу.
Одна из внутренних проблем нашего рынка – это то, что наши сотрудники редко выходят из позиции жертвы. "Нам слишком мало платят", "Гости хамеют", "Все хотят нас надурить" - подобные мысли регулярно посещают каждого сотрудника ресторанов, и эта пластинка крутится не переставая. Не удивительно, что такие люди часто привлекают гостей, которые становятся их персональными тиранами и агрессорами, и подтверждают верность их картины мира. Драматический треугольник Карпмана "жертва" - "тиран" - "спасатель" замыкается и становится ежедневным сценарием и игрой, которую можно наблюдать за столиками всех заведений ежедневно.
Свою цель я также вижу в поднятии престижа работы в сфере гостеприимства. Есть масса совершенно несправедливых стереотипов о работе официантов. Первый – что мало платят, второй, что не сделаешь карьеру, третий – это вообще не профессия. В эту профессию чаще всего идут не от хорошей жизни, а я хочу, чтобы сюда шли с полной осознанностью.
"Мало платят?!". За 15 дней получать 200-300 тысяч вместе с процентами – это мало? Примерно столько получают лучшие официанты в заведениях. В каком предприятии корпоративного мира можно подняться от исполнителя до управляющего директора за два года? Для ресторана это нормальный срок – первые полгода показываешь себя как официант, потом тебя возможно поставят менеджером смены, до управляющего директора – еще год-два. А управляющие директора могут претендовать на процент от чистой выручки.
- Вы хотите сказать, что, делая карьеру в ресторанном бизнесе, можно дорасти до ресторатора?
- Конечно! Причем во вполне вменяемые сроки – 5 – 10 лет. В каком банке ты дорастешь до председателя правления за это время? Также я убеждена, что это одна из самых благородных профессий, которая дает потенциал для личного развития и профессионального роста. Ресторан – это предприятие, в котором есть и производство, и хранение, и логистика, и сложнейшая бухгалтерия, и очень специфичное проектирование, строительство, оборудование, учет, маркетинг и аналитика. Зная ресторанный бизнес, ты потом сможешь работать в любой из этих сфер.
Здравый ум и холодный расчет
- Жанна, ну а какие основные тенденции развития отечественного ресторанного бизнеса вы можете выделить?
- Первое – появление классных локальных концептов. Возможно, они построены не на оригинальных, а на заимствованных идеях, но радует, что рестораторы стремятся к развитию и экспериментам. К примеру, интересные заведения нового формата Elephant и Basilic, я уже молчу о своих клиентах Rumi Group.
Следующая тенденция – развитие дополнительных сервисов, как доставка, кейтеринг и более обдуманных инвестиций в маркетинг. Кроме того, меня очень радует, что сейчас идет тотальная демократизация нашего рынка. Рестораны уже способны выполнить свое прямое назначение – утолить непосредственный голод человека в приемлемое время и за вменяемые средства. При этом некоторые предприятия способны удовлетворить социальный голод гостя, голод по переживаниям и даже смысловой голод – в этих местах можно напитаться новыми идеями и "заразиться" определенным подходом к жизни.
Тем не менее, внешнее отходит на второй план, остается суть - еда, блюда, напитки и цена за них. Гости уже не склонны переплачивать за то, чтобы подчеркивать свой статус с помощью дорогого и пафосного заведения.
- Как сегодня выживают рестораны класса люкс, потерявшие гостей, но при этом вынужденные держать высокие цены на обслуживание?
- Премиум-класса заведения испытывают сложности не первый год, и такая тенденция сохранится. Чтобы открыть премиум-заведение, нужно иметь высокий вкус, образованность, визуальную грамотность, понимание этого рынка. Вспомните, когда Parmigiano вышел на рынок, он очень сильно подпортил жизнь тем, кто считал свои заведения ресторанами премиум- и lux-класса.
Безусловно, сказывается и падение спроса. Хотя на самом деле вне зависимости от экономической ситуации у потребителей люкс-продукта всегда есть деньги. Просто, учитывая, что такой клиент сегодня может позволить себе такой уровень в Казахстане, а завтра в Монако, конкуренция идет уже на другом уровне. Многие гости премиум-заведений перешли в заведения среднего сегмента, предоставляющий подобного уровня интерьер и обслуживание, а средний перешел в демократичные концепции, посетители демократичных заведений открыли для себя столовые нового формата. Люди не хотят терять в комфорте и в обслуживании из-за того, что они стали чуть-чуть меньше зарабатывать. Поэтому они идут в заведения, которые предлагают то же самое, но по более приемлемой цене.
- Насколько адекватна сегодня ценовая политика ресторанов и других заведений общепита? Отмечаете ли вы тенденцию роста цен в связи с инфляцией? Ваши прогнозы относительно дальнейшего развития ценовой политики?
- Сегодня многие рестораторы стараются работать на локальном продукте, более внимательно относятся к ценообразованию и вообще к архитектуре стоимостей в меню. Мотивационные программы стали более гибкими. За счет этого умные рестораторы имеют возможность не поднимать цены, а наоборот снижать, и не за счет качества продукта, а благодаря пересмотру логики ценообразования. Но, конечно, девальвация очень сильно повлияла на сельское хозяйство. Вызов в том и состоит, что ресторанный бизнес – это целиком и полностью бизнес цифр и автоматизации процессов. Управляешь цифрами – управляешь бизнесом. С каждым годом ресторанное дело становится ближе к IT-сфере, чем к непосредственному производству еды.
В этом и есть вызов нашей работы – соединить холодные цифры, автоматизацию, живое человеческое содержание и поведение. На стыке дисциплин и рождается искра, благодаря которой появляются новые решения.
- Восполняют ли дефицит информации и знаний в сфере ресторанной индустрии форумы, подобные HOREX?
- Форум и выставка HOREX проходит в Алматы раз в год, то есть не часто. Нам не хватает крупного отраслевого события. У нас есть "Альянс рестораторов", в рамках которого мы решаем практичные задачи: поставщики, сотрудники, закупки и тому подобное. Мы также имеем возможность участвовать в принятии решений на уровне города, но этого недостаточно.
- Ваши прогнозы относительно развития ресторанной индустрии в Казахстане? И какой вы видите свою роль в этом процессе?
- У ресторанного бизнеса все будет хорошо. Люди всегда хотят кушать, несмотря ни на какие потрясения и экономические обстоятельства. Умные рестораторы всегда будут на волне. Наш рынок только выиграет, если рестораторы будут держаться друг друга. Конечно, можно сказать, что все мы конкуренты, но у нас очень много проблем, которые легче решать сообща. Альянс доказывает, что это возможно, что мы умеем работать вместе, помогать друг другу. Делиться секретами в конце концов оказывается выгоднее, чем скрывать свои якобы уникальные разработки.
Касательно своей позиции, я бы хотела продолжать свою маркетинговую и консалтинговую практику, делать исследования в области гостеприимства территорий, феномена и методологии гостеприимства, а также информационной доступности. Я достаточно открытый человек, своими разработками я делюсь на своем сайте и в социальных сетях. Надеюсь, что эти материалы пригодятся коллегам.
Светлана Умыргалеева
